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サービス紹介

高いアウトプットを生む組織の作り方

組織も人も、「変われ!」と号令をかけても変わるものではないことは、ご存知のとおりです。
では、どうしたらいいのでしょうか?

マサチューセッツ工科大のダニエル・キム教授によれば、成果が思わしくない組織を変えていくのであれば、まず関係の質から変えていかなくてはいけません。考えていることを何でも言うことができ、かつ他のメンバーの言っていることをきちんと受け止めることができる場を作ることです。
そうした関係の質が確立されていると、対話の中から生まれるアイデアや発見があり、思考の質が上がります。そこで生まれてきたアイデアは、行動の質を上げることになり、結果の質を高めます。

弊社のサービスは、組織のタテ・ヨコどちらに対してもこの成功循環モデルが実現できるように設計してあります。一貫して埋め込まれているのは、「実践して、その経験から学ぶ」という構造です。

組織から学ぶ構造が変化を生む

組織や部下マネジメントに関する本やセミナーは世の中にたくさんあります。
しかし、そこで語られていることをいくら頭の中に叩き込んでも、実践しなければ職場は一ミリも変わりません。実践しようとしても、思うような反応や成果が得られず、「自分の職場は特殊だから」と考えてあきらめてしまうのは残念なことです。

組織や部下マネジメントに関しては、すばらしいセオリーが数々の研究者によって確立されてきました。
しかし、セオリーはセオリーです。あなたの職場で、あなたのメンバーについて具体的に「どのように」適用すればいいのか、それは誰にもわかりません。

やってみて、その経験からわかったことを元にして、次の行動を起こしてみながら、あなたの職場であなたのメンバーに具体的にどうすれば効果的なのか、発見していくプロセス〜経験学習〜がどうしても必要です。

弊社のサービスには、経験学習サイクルモデルの「リフレクション」のプロセスが組み込まれています。あなたのリアルな職場が実践の場となるので、すぐに職場の変化が生まれます。うまくいったことも、うまくいかなかったこともすべて、あなたと職場の成長につながるのです。

こんなお悩みを抱えていませんか?

メンバーをいきいきと働けるようにするリーダーを増やすにはどうしたらいいんだろうか。
働き方改革で生産性をあげて労働時間を減らせと言われているけど、どうやって進めればいいんだろうか。
ストレスチェックの結果、リーダーがパワハラ的なマネジメントをしているらしい。一体どうすれば?
部門間で利害が対立してギスギスしている。協力して問題を解決できる組織にできないだろうか。

組織で生じる問題は、大きく分けてふたつに分かれます。ひとつは「技術的問題」。なんらかのノウハウや技術によって、論理的に解決策が見つかるものです。もうひとつは「適応課題」。人と人、あるいは組織と組織との間に起こるわかりあえなさから生じるものです。これを論理的に解決しようとしてもうまくいかないのです。(参考:「他者と働く」宇田川元一著)

組織運営にまつわるお悩みは様々ですが、ほとんどはこの「適応課題」です。これに対しては、対話を通じて相手との違いに気づき、理解することが処方箋です。ところが、人は見たいようにしかものを見ないので、解決のハードルはとても高く、アプローチを間違えると以前より状況を悪化させてしまうといった副作用が出る場合があります。専門家の支援のもと、対話の場を用意して継続的に理解し合う状態を作ることがベストです。

オフィス・アニバーサリーの特色

高いアウトプットを生み出す組織を作る

組織に変化を生む取り組みは、砂漠を緑の大地に生まれ変わらせるプロセスに似ています。一日や二日、砂漠に水を撒いてみても、すぐに蒸発して元に戻ってしまいます。それでも水を撒き続ければ草が生え、花の咲き乱れる大地になります。オフィス・アニバーサリーの社名の通り、一年ごとにクライアントの成長を確かめるような長期的な関わりを続けることで、高いアウトプットを生み出す組織を一緒に作っていきます。

長年培ったコーチングやファシリテーションのスキル、組織開発の知見を組み合わせながら、実際の組織の変化を実現するのがオフィス・アニバーサリーの特色です。

プロセスロスをプロセスゲインに

組織のアウトプットを高める方法は2つあります。ひとつは機械化やシステム化により人間が行う作業を自動化したり、簡略化することです。いわば「人間の介在を減らす」方法です。もうひとつは、人が関わる部分のプロセスゲインを増やし、プロセスロスを減らす方法です。人が集まったとき、一緒に仕事をするプロセスで、協力しあえればアウトプットにプラスに働きますが、協力できなければマイナスに働きます。オフィス・アニバーサリーは、組織のプロセスに着目してイノベーティブにアウトプットが増える支援を行います。

プロセスロスの例 プロセスゲインの例
「ちょっと気になることがあるけど、報告したら絶対怒られるしなあ・・・。明日にしようか」
→重大なクレームになって大炎上してしまった。
「大したことじゃないと思うんだけど、きっと力になってくれるから、リーダーにちょっと相談してみよう!」
→大事に至らず、むしろ顧客からの信頼が深まった。
(ミーティングで)「何を言っても否定されるだけだし、あたりさわりなくやり過ごしておこうか」
→最前線の情報が共有されず、的はずれな施策になってしまった。
「なにか発言したら歓迎されるし、正しいかわからないけど言ってみよう!」
→メンバーが盲点に気づき、よい施策に仕上がった。

タテとヨコの関係へのアプローチ

組織の変化のカナメになるのは、タテとヨコの関係です。
リーダーがメンバーとの関わり方を変化させれば、メンバー一人ひとりのアウトプットが変わります。チームのメンバー同士、あるいは部門間の関係を変えれば、組織全体のアウトプットが変わります。組織のタテとヨコの関係に着目して高いアウトプットを生み出す組織を実現します。

組織の変化を生む結節点は、リーダーとメンバーのタテの関係と、チームで話すヨコの関係です。オフィス・アニバーサリーは、タテの関係に「リーダーがメンバーをコーチする」という1対1の対話の場をインストールします。メンバーの仕事のアウトプットを高められるように、リーダーが支援する状態を作るのです。また、メンバーとの対話についてリーダー同士が振り返る経験学習をします。そのプロセスでリーダー同士の関係が深まり、業務上の協力関係が築かれます。

▼タテの関係へのアプローチ

ヨコの関係を確立するためのアプローチは、部門横断で集められたメンバーによるワーキングチームの活動です。共通の解決すべき課題について、話し合いながら継続的に取り組みます。課題の解決による業務改善などのアウトプットが生まれる一方、信頼しあえるチームを作り上げていく体験をすることになります。活動終了後も強い絆でつながった社内のネットワークとして機能します。また、それぞれの職場のチームのあり方に影響し、会社全体のアウトプットが高まります。

▼ヨコの関係へのアプローチ

オフィス・アニバーサリーが選ばれる3つの理由

納得できる答えが見つかるから

私たちが行動を起こしたくなるのは、自ら納得する答えを見つけた時です。誰かに答えを与えられても、素直に行動したいとはなかなか思えないものです。弊社のサービスでは、セオリーの提示やフィードバックは行いますが、原則としてクライアントが「自分の答えを見つける」状態を作ります。個人でもチームでも、クライアント自身が心から納得できる答えを見つけられるようにサポートします。

リーダーがリーダーシップを発揮するから

リーダーが主体的にメンバーをはじめ周囲の人たちを巻き込み、影響を与えることで、はじめて変化は生まれます。どのようなスタイルで周囲を巻き込むかは人それぞれ。弊社のサービスでは、ひとりひとりのリーダーとしての特長を活かしながら、主体的にリーダーシップを発揮できるように真摯にサポートします。

サポートし続けるパートナーがいるから

スタート当初は、自分の中で抵抗感があり、さらに周囲の抵抗に悩むこともあります。その段階を弊社のサポートを受けながら乗り越えると、行動し変化を起こすこと自体が面白くなってきます。そこまで来れば、弊社のサポートなしで、自ら進んでいくことができます。弊社にとっては「じゃあ、あとはご自分でどうぞ」と宣言することがゴールです。

ご支援の流れ

組織をどのように変えていきたいのか。現状も認識した上で、実績のあるプログラム構成をベースにしながらも、最適なサービスの提供方法をご提案します。

支援プラン

オフィス・アニバーサリーは、お客さまが抱える課題に合わせた最適な支援プランを設計いたします。ここでは当社が提供する、代表的なプランをご紹介します。

実例紹介/お客さまの声

オフィス・アニバーサリーのサービスを導入したことにより組織が変わった事例をご紹介します。

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