エグゼクティブコーチが、どうやってクライアントに成果をあげさせていると思いますか?厳しいフィードバックをする。日頃クライアントが考えていない問いを投げかけて視点を変える。ビジョンやミッションを改めて描かせる。コーチはいろんなアプローチをします。でも、それが成果になるかどうかは、結局のところ、行動に移されるかどうかにかかっています。いくら目からうろこが何枚も落ちても、行動を起こして定着しなければ成果にはならないのです。
毎回の部下コーチセッションを行う目的は、部下の行動を促して成果につなげやすくすることです。そのため、「次回までにどんな行動をするのかが決まっている」というのが毎回のゴールです。
対話が機能している組織は、付加価値が生まれ続けます。単に雰囲気がよくなってよかったね、という話ではありません。付加価値が生まれるのは、なぜなのでしょうか?
マネジャー育成がうまくいかないそもそもの原因は、人材がボラリティ(変動性)の極めて大きい経営上の資産だと認識していないことにあります。
部下をマネジメントするときには、優れたリーダーであることが裏目に出てしまうことがあるのです。リーダーが部下をコーチする場合、外部のコーチがリーダーをコーチする場合とは全く違う困難や葛藤に出会います。なぜそうした困難や葛藤を味わうのか?
上司と部下が対話をする場が確保されつつある現状を、私たちはとても喜ばしく感じているのですが、一方で一抹の不安があります。それは、「本当に価値のある対話になっているのだろうか?」ということです。
「部下の話を100%全身で聞く」とはどういうことか?「部下の話は日頃からちゃんと聞いていますから」と自信満々で職場に戻った参加者も、本人にとって意外な発見をして戻ってくることが多いのです。
なぜ、次々とあなたの部下は辞めていってしまうのでしょう?もちろん、理由はひとつではありませんが、「職場の仲間とつながっている感じ」が希薄になっていることが意外に大きい理由ではないかと思うのです。
「手だけを集めることはできない。人がついてくる」(エルトン・メイヨー)という言葉がありますが、目の前の事業をまわすことばかり考えていると、とりあえずいまこの状態をなんとかしなくては、と作業をする人手を集めることに腐心します。そんなつもりはなくても、従業員を、ふと人間ではなく「機能」として見てしまっていないでしょうか?