当社の仕事は、クライアントの組織に対話をインストールすることです。
対話が機能している組織は、付加価値が生まれ続けます。単に雰囲気がよくなってよかったね、という話ではありません。付加価値が生まれるのは、なぜなのでしょうか？
組織の成功循環モデルを機能させる
マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が整理した「組織の成功循環モデル」というものがあります。
率直に何でも言える関係の質を組織に実現できれば、いろんなアイデアが生まれて思考の質があがります。
そこから生まれた新たなアイデアを行動に移せば、行動の質があがります。失敗することもあるでしょうけれど、うまくいかないことをやり続けるよりは、はるかに良い結果につながります。
このようにダニエル・キムさんが言っていることは至極まっとうな話です。当社に限らず、組織開発分野のプレイヤーはさまざまな手法を使いながら、この「組織の成功循環モデル」の実現に血道をあげています。
そうしたさまざまなプレイヤーのなかにあって、当社は、職場を離れた場でなんらかの組織開発的手法を適用するのではなく、職場で本来行われるべき「対話」の質を変えることで、組織の成功循環モデルを機能させています。
組織の成功循環モデルをどうインストールするのか
まず、ダニエル・キムさんが最初に手をつけるべきという「関係の質」を変えるにはどうしたらいいのでしょうか？関係の質が良い状態とは、話したいことを何でも伝えられると同時に、伝えられたメッセージを否定するのではなく受け止めるという関係が、相互に成立している状態です。
職場の状況に即して言えば、チームのリーダーがひとりひとりのメンバーの話をきちんと受け止めて聞くことができるようにすることが課題です。これは意外なほど難しい。
メンバーの話を聞きながら心のなかで浮かんでしまう「こちらの正解」を言いたくてたまらなくなります。
逆方向の、リーダーからメンバーに向かうメッセージの流れを作ることは、標準的な職場では自然に実現できているにもかかわらず、です。
その難しさを乗り越えて、リーダーとメンバーが一対一で対話し、メンバーが考えていることをきちんと聞く場を作ることができれば、それだけで関係の質にプラスに影響します。
メンバーの話をさえぎらずに「ほう、自分とは違う考えだけれど、一理あるなあ」とメンバーの考えを理解しようとすることさえできれば、まずは関係の質向上の第一歩を踏み出したと言えるでしょう。
そして、メンバーの話を聞くと同時に、適切な質問を投げかけることで、メンバーの思考の流れをガイドしていくと、思考の質があがります。ここで大事なのは、人間は自分の思考をアウトプットして、それをまたインプットすることで思考を深める動物だということです。
創造的なアウトプットはオートクラインから生まれる
だれかと話していて、「あ、そういえば！」と何かを思いつくことはありませんか？もやもやした考えを、ノートに書いてみたら、うまくまとまっていったことはないでしょうか？この現象のことを、コーチング用語（もとは生理学用語）で「オートクライン」と言います。
人間は、脳で生まれた自らの思考をアウトプットし、それを目や耳からインプットすることで、概念を整理し、思考を深めることができるようになっています。 また、無意識の領域に沈んでいる過去の体験やいままでに学んだ知識を呼び覚まし、それを材料に新しいアイデアを生み出すこともできます。
もし、このオートクラインの機能が脳に備わっていなければ、人類の進歩はなかったかもしれません。新しいもの、創造的な解決策はオートクラインから生まれてくるのです。そして、ひとつの脳でオートクラインを起こす場合よりも、複数の脳を持ち寄って、お互いに刺激しあいながらオートクラインを生み出すほうが、より創造的なアウトプットにつながる可能性が高まります。
別の脳を持つリーダーからメンバーに投げかける質問によって、メンバーがそれまで考えてもみなかったことを考えさせることができます。リーダーとメンバーのそれぞれの思考パターンの違いによって、思いもよらないアイデアが引き出されるのです。
対話が自発的な行動を引き出す
こうして高まった思考の質の結果生まれたアイデアは、必然的に行動の質を変化させます。なぜなら、メンバー自身が自分で考えたことは、他人から押し付けられたものよりも主体的に実現に向けて行動しようとするからです。
その行動が必ずしも結果の質を高めるとは限りませんが、以前と同じことを繰り返しているよりは結果につながる可能性はあります。そしてもし結果の質が高まったとすれば、リーダーもメンバーも対話をすることの価値を感じて、対話をさらに継続することになります。
組織の成功循環モデルを実現するためには、リーダーが適切な質問を投げかけながらメンバーの考えを深めさせる対話を組織にインストールすればよいのです。
この対話を定期的かつ継続的に行うことでメンバーの仕事のマネジメントサイクル（PDCA）の軸にすれば、必然的に仕事の質があがり、高い生産性につながっていくのです。
対話力が企業の競争力の源泉
しかし、付加価値を生み出す対話を体現することは一筋縄ではいきません。チームメンバーという様々な個性を持った人間を相手にするのですから、リーダーとの関係の中でさまざまな反応が生まれます。しかも、それらの反応はポジティブなものとは限りません。
マネジメントは、関係の難しさに向き合い、試行錯誤を積み重ねながら、リーダーの人間としての器を広げるための修行の道です。そうした不定形で難しいものだからこそ、対話を組織にインストールすることができるかどうかが、これからの世界における差別化要因であり、競争力の源泉になるのです。
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私たちは、組織に対話をインストールすることで、社員が心から「この会社で働いていて本当によかった」とそう思える会社を世界にたくさん作る活動をしています。
経営陣、マネジャー層と深い信頼を築きながらプロジェクトを進めています。
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